創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司人力資源管理實戰(zhàn)

第1篇　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的“人” 001 第1章　不同時期的人才困境 003 1.1　生存期：創(chuàng)業(yè)團隊的可靠性 004 1.1.1　人手不足：創(chuàng)始人分身乏術 004 1.1.2　理解片面：預期過高的求職者 008 1.1.3　合伙創(chuàng)業(yè)：團隊配置過于“豪華” 010 1.1.4　“南郭先生”：團隊成員空有背景 012 1.2　發(fā)展期：既要招人，也要留人 014 1.2.1　迷茫期：人才需求模糊不清 014 1.2.2　新人涌入，反而人才流失 016 1.2.3　“硬拔”員工：能力與職責集體錯位 017 1.3　突破期：打破瓶頸，追求質變 019 1.3.1　瓶頸期：員工活力明顯喪失 020 1.3.2　如何吸引、留住專精人才 022 1.3.3　三重困境：該不該加入“人才戰(zhàn)” 024 第2章　To創(chuàng)始人：度己識人，精準選擇HR 026 2.1　自我審視：成為合格的創(chuàng)始人 027 2.1.1　經(jīng)驗談：優(yōu)秀創(chuàng)始人的共同點 027 2.1.2　再進化：從創(chuàng)始人到領導者 029 2.2　識人能力：創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的生產力 031 2.2.1　搭建有效的識人框架 031 2.2.2　提升人才審美 034 2.2.3　統(tǒng)一管理層的識人標準 035 2.3　HR一號位的尋找與合作 036 2.3.1　角色定位：HR一號位必須是“多面手” 037 2.3.2　躬身入局：創(chuàng)始人拒絕成為背景板 039 第3章　To HR：提升自我，與創(chuàng)始人共舞 041 3.1　打地基：規(guī)劃人才吸引戰(zhàn)略 042 3.1.1　提煉公司的原生優(yōu)勢 042 3.1.2　培育良好的公司文化 045 3.1.3　打造靈活自由的工作環(huán)境 048 3.2　大廠出身HR：學會與創(chuàng)始人共舞 051 3.2.1　與學生轉型創(chuàng)始人合作 051 3.2.2　與大廠出身的創(chuàng)始人合作 053 3.3　小公司出身HR：提升自我是重點 055 3.3.1　層級定位：認清自己的起點 055 3.3.2　自我修煉：拒絕“原地打轉” 057 第2篇　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的“團隊” 061 第4章　找準聯(lián)合創(chuàng)始人 063 4.1　聯(lián)合創(chuàng)始人是怎樣的存在 064 4.1.1　聯(lián)合創(chuàng)始人的重要性 064 4.1.2　聯(lián)合創(chuàng)始人的定位與畫像 067 4.1.3　找聯(lián)合創(chuàng)始人的三種方法 073 4.2　找聯(lián)合創(chuàng)始人，一定要用大廠人嗎 075 4.2.1　成功大廠人：甲之蜜糖，乙之砒霜 076 4.2.2　失敗/“草根”：白蘿卜勝過帝王蟹 078 第5章　招募其他團隊成員 081 5.1　清晰的BP：展現(xiàn)創(chuàng)始人誠意 082 5.1.1　BP書寫：原則+細節(jié)+常見誤區(qū) 082 5.1.2　給候選人看的BP書寫指南 083 5.2　選對渠道，切忌廣撒網(wǎng) 087 5.2.1　利用好職場弱關系 087 5.2.2　與專業(yè)咨詢公司攜手 090 5.3　四次溝通，再做決定 094 5.3.1　書面溝通 094 5.3.2　正式溝通 096 5.3.3　輕商務溝通 099 5.3.4　“極端”場景溝通 101 第6章　招募談判：實現(xiàn)共贏是終極目標 103 6.1　談判前：知己知彼，調整心理預期 104 6.1.1　分析簡歷，預判換職痛點 104 6.1.2　換位思考：談判成功有章可循 107 6.2　談判中：把控節(jié)奏，切忌喋喋不休 109 6.2.1　明確換職痛點再開口 109 6.2.2　精準切入，打消候選人顧慮 110 6.2.3　現(xiàn)金分配+退出機制 114 6.3　談判后：有頭有尾，確保候選人順利入職 116 6.3.1　果決+真誠：幫候選人終止糾結 117 6.3.2　口說無憑：關鍵信息要成文字 118 第3篇　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的“人才戰(zhàn)略” 121 第7章　品牌建設：明確品牌推廣要求 123 7.1　看時代：與時俱進的組織與人才 124 7.1.1　輕薄型組織：小團隊，大成就 124 7.1.2　超級個體：樂高型人才崛起 128 7.1.3　AI領導力：一個人活成一支隊伍 130 7.2　壯門面：面試官是公司代言人 132 7.2.1　面試官的原則與職責 133 7.2.2　面試官的培養(yǎng)思路 135 7.3　觀長遠：創(chuàng)始人需掌握的經(jīng)典思路 137 7.3.1　差異化是永恒的切口 137 7.3.2　梳理和提煉EVP 139 第8章　合作型人才經(jīng)營：打造人才供應渠道 142 8.1　認定標準：一專多能是關鍵 143 8.1.1　核心思路：以任務定義能力，強調責任感 144 8.1.2　人才畫像：沒有誰是教不會的 146 8.2　“魚塘”經(jīng)營法則：吸引與篩選 147 8.2.1　進校園：創(chuàng)始人變成贊助商 148 8.2.2　出社會：創(chuàng)始人要能“薅”人才 150 8.2.3　壯聲勢：活用新媒體手段 151 8.2.4　定目標：梳理組織架構，鎖定人才 155 8.3　“魚缸”經(jīng)營法則：培養(yǎng)與更換 157 8.3.1　盤點員工：你的公司里有這樣的人嗎 157 8.3.2　識別關鍵人才，做好知識管理 161 8.3.3　繪制人才地圖，掌握內部生態(tài) 162 8.3.4　國內某大廠的人才地圖繪制 169 第4篇　創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的“HR能力修煉” 175 第9章　業(yè)務認知：HR必須懂業(yè)務 177 9.1　什么才叫“懂業(yè)務” 178 9.1.1　不懂業(yè)務的HR vs懂業(yè)務的HR 178 9.1.2　HR自檢：懂業(yè)務的四大標準 181 9.1.3　豐富渠道：多線收集業(yè)務知識 183 9.2　贏得業(yè)務部門的信任很重要 185 9.2.1　與業(yè)務部門對話，打破刻板印象 186 9.2.2　明確業(yè)務的進展和問題 187 9.2.3　解決業(yè)務部門的內部矛盾 189 9.3　修煉與業(yè)務部門PK的能力 191 9.3.1　僧多粥少：怎么分資源 191 9.3.2　與“背鍋”和諧共處 192 第10章　自我修煉：陪伴創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司走得長遠 197 10.1　HR必須掌握的三大能力 198 10.1.1　研究能力 198 10.1.2　感召能力 200 10.1.3　對話能力 202 10.2　協(xié)同領導力：當好創(chuàng)始人的陪練 204 10.2.1　精準領會創(chuàng)始人意圖 204 10.2.2　引導創(chuàng)始人自我覺察 205 10.2.3　號召員工，提高自身影響力 207