微權(quán)力下的項目管理：如何在有責無權(quán)的狀況下帶領(lǐng)項目團隊獲得項目成功（第2版）

定　價：￥78.00

作　者：	肖楊著
出版社：	電子工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787121396762	出版時間：	2020-12-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	276	字數(shù)：

內(nèi)容簡介

　　本書根據(jù)作者多年在國內(nèi)外的甲方或乙方組織里擔任項目經(jīng)理、從事項目管理培訓(xùn)和幫助企業(yè)建設(shè)項目管理機制的實踐經(jīng)驗，剖析項目管理的本質(zhì)，講解如何在中國的特色環(huán)境下，借鑒西方項目管理的各種方法和工具，結(jié)合中國企業(yè)自身的文化，基于中國企業(yè)當前的并不成熟的管理機制，在沒有直接的權(quán)力的情況下，能夠做到影響領(lǐng)導(dǎo)，組織團隊，形成執(zhí)行力，克服重重挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)項目團隊把項目做成功！

作者簡介

　　肖楊先生目前目前任金風科技股份集團項目管理辦公室總監(jiān)。曾任職光環(huán)國際管理咨詢集團擔任副總裁，是長期專注于組織級項目管理、PMO建設(shè)、創(chuàng)新管理和供應(yīng)鏈運營管理的實戰(zhàn)派講師和咨詢顧問，致力于幫助各類企業(yè)打造具有中國特色的組織級項目管理方法論。境下的項目管理第2版”。由于這個方法是英國政府提出的，所以特別側(cè)重建立受控機制，尤其是對項目相關(guān)人員的管控和協(xié)同。IPMP的擁有者是IPMA，IPMA是世界上第一個成立的項目管理協(xié)會，比較注重歐洲的人文文化，特別關(guān)注人和組織的能力問題，其**的貢獻是提出了對項目管理能力和項目經(jīng)理能力評定的模型和指標庫，尤其側(cè)重幫助組織界定什么樣的人適合什么樣的項目崗位。其實IPMP有一個項目管理人員能力評定基準，對項目經(jīng)理進行了等級劃分，以界定不同等級的項目經(jīng)理所需的不同能力。這三種不同的方法之所以能在世界上一直存在，而且能各樹一桿大旗，主要就是因為它們各有各的特色。當然，除了這三大主流項目管理方法，大家還可以看到一些專業(yè)領(lǐng)域的項目管理方法，比較知名的有軟件開發(fā)項目管理的CMMI和敏捷開發(fā)模式，以及新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的NPD等。雖然我們可以看到或?qū)W習到各種流派的項目管理方法，但是很難把它們照搬到自己的組織里。為什么呢？因為大家沒搞清楚這些方法在企業(yè)發(fā)展到什么樣的階段才適用，也沒搞清楚適合這些方法的西方企業(yè)本身的文化與我們自己的組織文化的差異，這些差異對企業(yè)能否順利移植西方方法是至關(guān)重要的。在我培訓(xùn)或演講的時候，經(jīng)常有人問我哪種項目管理方法更好，我通常的回答是：“所有在中國能看到的外來方法一定都是非常好的，否則也很難被傳播到咱們國家來，目前因為我不了解你所在企業(yè)的企業(yè)文化，所以我沒辦法判斷哪種方法更適合你所在的企業(yè)?！?我既做管理咨詢顧問，也做培訓(xùn)講師，獲得的各家流派的資質(zhì)證書很齊全，熟悉各種流派和不同國家的方法。在很多知識融會貫通后，我發(fā)現(xiàn)項目管理的本質(zhì)都是一樣的，只是不同流派的側(cè)重點不一樣。究其原因是每種方法來源的國家不同，產(chǎn)生的時期不同，造成了不同的管理側(cè)重。因此，我認為學習任何一種方法，一定要關(guān)注它背后的文化和產(chǎn)生的時期。作為有5 000多年歷史的國家，中國其實是一個特別有思想的國家，尤其在春秋戰(zhàn)國和漢代的時候我們有諸子百家，其實也代表了多種不同流派的思想體系和方法。當然這其中有很大一部分現(xiàn)在逐漸失傳了。每個國家都有一套自己的項目管理方法，而是現(xiàn)在我國沒有一套特別拿得出手的方法。這就是為什么我們一直在學其他國家的方法，用著卻又總是很別扭的原因。一直以來，我都希望可以為中國的項目管理從業(yè)者們寫一本適用于我國企業(yè) 畢業(yè)于美國OCU的MBA，曾在摩托羅拉、飛思卡爾、索尼愛立信、LG和BSI等多家世界500強的外資企業(yè)從事全球總部層面研發(fā)和國際供應(yīng)鏈運營管理的頂層設(shè)計、跨國大型項目、項目群和PMO的建設(shè)和管理工作。熟悉各種不同流派的組織級項目管理方法論及各類培訓(xùn)、教練和咨詢方式，目前專注于通過剪裁西方管理方法論結(jié)合中國自身文化特點的方式，幫助行業(yè)領(lǐng)先的國企和民企進行組織級項目管理的系統(tǒng)化頂層設(shè)計、流程體系再造和項目管理工具定制，從而幫助企業(yè)快速提升項目管理水平，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地。

圖書目錄

目錄
第1章項目的五個特點是一切挑戰(zhàn)的根源\t
1．1 為打破部門墻而誕生的項目\t
1．2 項目到底是什么\t
1．3 項目的五個典型特點\t
1．4 項目管理和管理項目不是一回事\t
1．5 PMBOK與PRINCE2的差異
本章小結(jié)\t
第2章什么樣的企業(yè)環(huán)境才是適合項目管理的土壤\t
2．1 項目管理所處的環(huán)境――敏捷組織環(huán)境\t
2．2 企業(yè)由野蠻生長走向敏捷的路徑\t
本章小結(jié)\t
篇外篇某研究所在項目管理上的痛\t
第3章為什么項目經(jīng)理普遍有責無權(quán)\t
3．1 項目經(jīng)理――有責無權(quán)的所謂“領(lǐng)導(dǎo)”\t
3．2 項目經(jīng)理到底是干什么的\t
3．3 游走于領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的項目管理模式\t
3．4 項目經(jīng)理必備的素質(zhì)\t
3．5 學會用正確的方式與領(lǐng)導(dǎo)溝通\t
3．6 項目經(jīng)理能力修煉的途徑\t
3．7 跨界：只懂技術(shù)不懂業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理永遠不能成為
最優(yōu)秀的項目經(jīng)理\t
3．8 路徑：從項目經(jīng)理到企業(yè)CEO之路\t
本章小結(jié)\t
第4章六步法第一步：認清領(lǐng)導(dǎo)的意圖，確保項目的價值\t
4．1 論證項目是否具備投資價值的三個維度\t
4．2 梳理從項目產(chǎn)出到成果到收益的路線圖\t
4．3 編寫項目業(yè)務(wù)可行性分析報告\t
4．4 項目業(yè)務(wù)價值論證的生命周期\t
4．5 常用的投資評估技術(shù)\t
本章小結(jié)\t
第5章六步法第二步：以終為始，反推項目路徑\t
5．1 項目任務(wù)書\t
5．2 項目產(chǎn)品描述\t
5．3 項目中的管理階段與技術(shù)階段\t
5．4 最佳實踐：三層次項目階段評審模式\t
5．5 產(chǎn)品項目管理模式端到端流程框架\t
5．6 基于產(chǎn)品的規(guī)劃技術(shù)\t
5．7 制訂項目計劃的兩個階段\t
5．8 制訂項目計劃時的幾個心得\t
本章小結(jié)\t
第6章六步法第三步：確立項目組織，建設(shè)項目利益相關(guān)方的統(tǒng)一戰(zhàn)線
6．1 項目中的三種利益相關(guān)方\t
6．2 項目中的層級劃分\t
6．3 項目內(nèi)九種關(guān)鍵的項目角色的制衡關(guān)系\t
6．4 項目管理委員會――項目經(jīng)理權(quán)力的來源\t
6．5 建立項目利益相關(guān)方的統(tǒng)一戰(zhàn)線\t
6．6 案例：某金融行業(yè)產(chǎn)品部產(chǎn)品項目和戰(zhàn)略項目的組織結(jié)構(gòu)的演變\t
本章小結(jié)\t
篇外篇從《西游記》看東方式項目管理\t
第7章六步法第四步：借助質(zhì)量體系的力量，減少項目返工\t
7．1 項目中的質(zhì)量管理≠補質(zhì)量體系文件\t
7．2 項目內(nèi)質(zhì)量缺陷傳遞的路徑和關(guān)鍵控制節(jié)點\t
7．3 適度的質(zhì)量控制手段\t
7．4 質(zhì)量審查技術(shù)\t
7．5 項目質(zhì)量管理的衛(wèi)道士――項目質(zhì)量保證\t
本章小結(jié)\t
第8章六步法第五步：學會預(yù)測未來，少走彎路\t
8．1 項目風險管理沒有效果的三個主要原因
8．2 風險≠不確定的事\t
8．3 用三段論描述一個風險\t
8．4 風險管理全景圖\t
8．5 風險管理的第一個步驟：風險識別\t
8．6 風險管理的第二個步驟：風險評估\t
8．7 風險管理的第三個步驟：風險計劃\t
8．8 風險管理的第四個步驟：風險應(yīng)對\t
8．9 風險管理的第五個步驟：溝通\t
本章小結(jié)\t
第9章六步法第六步：找到抓手，定義項目評價指標\t
9．1 項目成功的三個層次\t
9．2 項目評價≠項目經(jīng)理評價\t
9．3 項目評價的維度――目標達成率\t
9．4 項目評價的維度――過程符合性\t
9．5 項目評價的維度――利益相關(guān)方滿意度\t
9．6 項目經(jīng)理的績效評價
9．7 項目成員的績效評價\t
本章小結(jié)\t
第10章項目管理辦公室的定位和使命\t
10．1 PMO出現(xiàn)的時機\t
10．2 PMO幕后的老板是誰\t
10．3 PMO到底是領(lǐng)導(dǎo)還是打雜的\t
10．4 最牛的PMO是什么樣的\t
10．5 PMO，知道你動了哪個部門的奶酪嗎\t
10．6 知道領(lǐng)導(dǎo)為什么不響應(yīng)PMO的要求嗎\t
10．7 PMO對組織的價值是什么\t
本章小結(jié)\t
篇外篇 ??科技：“從0到1”建設(shè)以PMO為核心的
組織級項目管理體系\t
第11章承擔老師或教練的角色，培訓(xùn)需要改變的人\t
11．1 實踐再實踐，做到知行合一\t
11．2 學會通過培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)傳播項目管理思想和文化\t
11．3 不斷地修煉自己的平衡能力\t
本章小結(jié)\t
附錄A 項目經(jīng)理常見困惑與解答\t
附錄B 項目經(jīng)理能力測試\t
附錄C 科技集團項目管理制度示例\t
附錄D 項目管理模板\t
參考文獻