平臺(tái)型組織：釋放個(gè)體與組織的潛能

目　錄
序　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織轉(zhuǎn)型的答案
上篇｜為何要轉(zhuǎn)型為平臺(tái)型組織
3 第一章　金字塔組織的難題
3 溯源金字塔組織
6 金字塔組織帶來(lái)的問(wèn)題
9 小方格怪象
12 第二章　“流程再造”為何折戟
12 為什么流程需要“再造”
14 “流程桶”造就的新官僚
16 流程再造“殺死”創(chuàng)意
17 流程再造無(wú)法跨越金字塔組織
20 第三章　“KPI管理”為何成了雞肋
20 走上神壇的KPI管理
22 失效的考核“神器”
24 KPI造就的新官僚
26 KPI主義“殺死”創(chuàng)意
28 KPI管理無(wú)法改良金字塔組織
30 第四章　企業(yè)文化到底有沒(méi)有用
31 企業(yè)文化管理熱潮
32 員工要什么
33 文化是結(jié)果，不是方法
35 市場(chǎng)關(guān)系是最好的聯(lián)結(jié)
37 企業(yè)文化管理有用嗎
39 第五章　“中國(guó)式管理”把人帶到溝里了嗎
39 異軍突起的中國(guó)式管理
41 失效的人間大義
43 強(qiáng)權(quán)管理不合時(shí)宜
45 中國(guó)式管理的本質(zhì)
48 第六章　警惕阿米巴陷阱
48 組織轉(zhuǎn)型需要阿米巴模式嗎
49 你真的搞懂阿米巴了嗎
51 被玩壞的阿米巴模式
53 底層邏輯的沖突
55 應(yīng)該怎樣尊重稻盛和夫
57 第七章　金字塔組織死穴
57 重倉(cāng)規(guī)矩，還是押寶感情
61 帶不動(dòng)，還是要帶偏
64 信領(lǐng)導(dǎo)，還是信市場(chǎng)
中篇｜什么是平臺(tái)型組織
71 第八章　平臺(tái)與金字塔，何去何從
71 什么是平臺(tái)型組織
74 平臺(tái)型組織的構(gòu)件
78 平臺(tái)里的金字塔組織
81 未來(lái)，何去何從
83 轉(zhuǎn)型，唯一選擇
88 第九章　需求側(cè)：以用戶為中心
89 金字塔組織困境
90 用戶交互的僵局
91 用戶交互的界面
93 需求規(guī)模、等級(jí)與實(shí)現(xiàn)的可能性
96 與用戶的底層交集
98 第十章　供給側(cè)：讓資源池成為“活水”
98 資源池的僵局
100 資源池的困境
101 抓取資源的界面
104 抓取資源的誤區(qū)
106 交互資源的底層邏輯
108 第十一章　連接機(jī)制：平臺(tái)型組織的激勵(lì)機(jī)制
109 傳統(tǒng)激勵(lì)的死局
111 職能并聯(lián)
113 用戶付薪
115 動(dòng)態(tài)優(yōu)化
119 第十二章　云的組織，人的解放
119 破解企業(yè)囚徒困境
121 釋放人的潛能
122 被誤會(huì)的能力
124 云組織紅利
126 云組織要素
128 企業(yè)家的平權(quán)基因
130 附錄1　組織模式演化史
130 直線制（U型結(jié)構(gòu)第一類）
131 職能制（U型結(jié)構(gòu)第二類）
131 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)第三類）
132 控股公司（H型結(jié)構(gòu)）
133 事業(yè)部制（M型組織）
134 矩陣結(jié)構(gòu)（初級(jí)網(wǎng)絡(luò)組織）
134 下一站組織的猜想
136 附錄2　只有平臺(tái)型組織才能“反脆弱”
137 疫情帶來(lái)的幾個(gè)深刻教訓(xùn)
138 導(dǎo)致企業(yè)死亡的幾種“脆弱”
142 什么樣的組織才能“反脆弱”
下篇｜如何走向平臺(tái)型組織
151 第十三章　重構(gòu)平臺(tái)型組織的組織結(jié)構(gòu)
152 三臺(tái)架構(gòu)
154 前臺(tái)
156 中臺(tái)
161 后臺(tái)
163 轉(zhuǎn)型要義
165 第十四章　業(yè)務(wù)中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
165 業(yè)務(wù)中臺(tái)的好處
167 業(yè)務(wù)中臺(tái)的挑戰(zhàn)
170 業(yè)務(wù)中臺(tái)的未來(lái)
174 第十五章　組織中臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
175 理想的組織中臺(tái)
176 為何千呼萬(wàn)喚出不來(lái)
178 組織中臺(tái)的幾道曙光
180 實(shí)戰(zhàn)中的化學(xué)反應(yīng)
182 第十六章　后臺(tái)建設(shè)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)
182 理想的后臺(tái)
185 為何鐵板一塊
187 后臺(tái)的標(biāo)桿實(shí)踐
190 實(shí)戰(zhàn)中的后臺(tái)突破
192 第十七章　前臺(tái)項(xiàng)目的治理邏輯
193 并聯(lián)范疇
197 治理結(jié)構(gòu)
201 無(wú)限動(dòng)態(tài)優(yōu)化
205 第十八章　前中后臺(tái)的激勵(lì)方案
206 三段式薪酬改造
208 從項(xiàng)目到個(gè)人的分配漏斗
210 參與者的分配比例
212 從前臺(tái)到后臺(tái)的分配邏輯
215 第十九章　打造平臺(tái)型組織的七大陷阱與解法
216 組織結(jié)構(gòu)：劃分經(jīng)營(yíng)體，但不下放三權(quán)
217 創(chuàng)客選擇：盲目放權(quán)，缺乏篩選
219 創(chuàng)客激勵(lì)（初期）：違背人性，亂給干股
221 創(chuàng)客激勵(lì)（后期）：投后失控，淪為財(cái)投
222 交易模式：名為“市場(chǎng)鏈”，實(shí)為“市場(chǎng)棍”
225 合伙模式：名為“合伙制”，實(shí)為“大鍋飯”
227 價(jià)值觀：封閉到底，科層思維
230 第二十章　平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型六步法
230 第一步：老板理念澄清
232 第二步：?jiǎn)T工理念引導(dǎo)
234 第三步：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
235 第四步：激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
236 第五步：人員持續(xù)賦能
238 第六步：生態(tài)激活引爆
241 第二十一章　三個(gè)被證實(shí)的預(yù)言
241 應(yīng)該設(shè)置組織中臺(tái)
243 應(yīng)該按項(xiàng)目節(jié)奏發(fā)放浮動(dòng)薪
245 應(yīng)該實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)
248 第二十二章　大量企業(yè)為何轉(zhuǎn)型失敗
248 企業(yè)進(jìn)化的三階段
250 “下跳棋”的種子型企業(yè)
252 “進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)
254 平臺(tái)型組織的另類參考意義
外篇｜與智者同行
258 第二十三章　對(duì)話野中郁次郎：
隱性知識(shí)是商業(yè)決勝的關(guān)鍵
265 第二十四章　對(duì)話加里·哈默：
老板是打破金字塔組織的最大動(dòng)力
275 第二十五章　對(duì)話張瑞敏（一）：
放棄對(duì)權(quán)力的迷戀，贏得世界的尊重
275 財(cái)報(bào)、KPI和封閉組織過(guò)時(shí)了
281 海爾你學(xué)不會(huì)？
287 文化差異不能阻礙管理進(jìn)化
293 第二十六章　對(duì)話張瑞敏（二）：忘記人性假設(shè)，走向人單合一
293 “人單合一”進(jìn)行時(shí)
299 播種“人單合一”
304 張瑞敏式領(lǐng)導(dǎo)力
313 參考文獻(xiàn)