以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要

序 言
上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配
第一章 全力創(chuàng)造價值
1.1 圍繞價值創(chuàng)造展開人力資源管理
1.1.1 什么是價值
1.1.2 活下去是企業(yè)的硬道理
1.1.3 企業(yè)的一切活動都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功
1.2 價值創(chuàng)造的來源
1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功
1.2.2 價值創(chuàng)造的辯證關(guān)系
1.3 價值創(chuàng)造的要素
1.3.1
勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業(yè)家
1.3.5 資本
1.4 價值創(chuàng)造的文化支撐
1.4.1 以奮斗者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創(chuàng)造的兩個輪子
1.5.1 管理第一，技術(shù)第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術(shù)的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導(dǎo)向與 則
2.1.1 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
2.1.2 貢獻導(dǎo)向
2.1.3 商業(yè)價值導(dǎo)向
2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 向目標(biāo)傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標(biāo)準(zhǔn)
2.2.1 銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo)
2.2.3 貢獻大于成本
2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
2.3 價值評價的誤區(qū)
2.3.1 不為學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動作和內(nèi)部公關(guān)付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向
2.3.4 長官導(dǎo)向
2.3.5 以考試定級
第三章 合理分配價值
3.1 價值分配的指導(dǎo)方針
3.1.1 向奮斗者、貢獻者傾斜
3.1.2 導(dǎo)向沖鋒
3.1.3 不讓雷鋒吃虧
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
3.1.6 促進組織的均衡發(fā)展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業(yè)與利益攸關(guān)者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮斗者
3.2.9 歷史貢獻者與當(dāng)前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現(xiàn)實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關(guān)系
3.3.2 發(fā)展機會的分配向奮斗者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現(xiàn)各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業(yè)將來的威脅
3.3.7 對非物質(zhì)激勵要有系統(tǒng)性的規(guī)劃
下篇：干部政策
第四章 干部的使命與責(zé)任
4.1 干部要擔(dān)負(fù)起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批評精神
4.1.3 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務(wù)增長
4.2.1 干部要貼近客戶，傾聽并緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎(chǔ)是有效增長
4.2.3 只有敢于勝利，才能善于勝利
4.3 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)
4.3.1 職業(yè)管理者以實現(xiàn)組織目標(biāo)為己任
4.3.2 在擔(dān)負(fù)擴張任務(wù)的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創(chuàng)造能有效激發(fā)團隊?wèi)?zhàn)斗力的環(huán)境，讓大家奮斗
4.3.4 帶領(lǐng)團隊奮斗過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內(nèi)心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程
4.5.1 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)
4.5.2 企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3 小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵
4.5.4 加強職業(yè)化管理，降低內(nèi)部運作成本
4.6 開展組織建設(shè)，幫助下屬成長
4.6.1 領(lǐng)袖就是服務(wù)
4.6.2 發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才
4.6.3 均衡開展組織建設(shè)，抓短木板
4.6.4 不下情面進行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風(fēng)
第五章 對干部的要求
5.1 干部要長期艱苦奮斗
5.1.1 人力資源體系要導(dǎo)向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的表現(xiàn)就是惰怠
5.2 要有敬業(yè)精神和獻身精神
5.2.1 考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2 干部要敢于負(fù)責(zé)
5.2.3 干部建設(shè)的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結(jié)派
5.3.1 堅持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2 團結(jié)一切可以團結(jié)的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關(guān)鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我?guī)?br />5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負(fù)責(zé)
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平
5.6.1 吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后
5.6.2 關(guān)注制度建設(shè)，在制度規(guī)范下主動履行職責(zé)
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 只有具備自我批評的人，才能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強干部的民主作風(fēng)建設(shè)
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 干部要以大局為重
5.9.2 無私才能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的選拔與配備
6.1 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選拔干部
6.1.2 機關(guān)干部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選拔干部要重實績，競爭擇優(yōu)
6.2 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部
6.2.1 出成績的地方，也要出人才
6.2.2 要培養(yǎng)起一大群敢于搶灘登陸的勇士
6.3 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2 選拔干部第一選的是干勁
6.3.3 以全球化的視野選拔干部
6.4 優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部
6.4.1 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場
6.4.2 選拔那些有職業(yè)責(zé)任感的人作為我們的業(yè)務(wù)骨干
6.5 用人所長，不求全責(zé)備
6.5.1 優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人才
6.5.3 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4 既重視有社會責(zé)任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)
6.6.1 品德與作風(fēng)是干部的資格底線
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的
6.6.3 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為
6.7 干部配備的基本 則
6.7.1 基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，保證作戰(zhàn)隊伍干部編制到位
6.7.2 優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
6.7.3 根據(jù)組織定位和干部優(yōu)勢，合理配備干部
6.7.4 不虛位以待，先立后破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選拔標(biāo)準(zhǔn)
6.7.6 控制兼職與副職數(shù)量
6.7.7 均衡配備干部，改進短木板
6.7.8 同等條件下，優(yōu)先選拔任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是終身制
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日?？冃Э己斯ぷ黧w系
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 干部的使用與管理
7.1 干部的考核與激勵
7.1.1 堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正向考績與逆向考事結(jié)合
7.1.4 績效考核結(jié)果要公開
7.1.5 在職務(wù)、待遇和提升機會上向前方傾斜
7.2 干部的分權(quán)管理
7.2.1
建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權(quán)分立，分權(quán)制衡
7.2.3 放權(quán)與加大監(jiān)控力度是兩個輪子，都得并行地運行
7.3 干部的監(jiān)察
7.3.1 干部監(jiān)察的導(dǎo)向：懲前毖后，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層干部的腐化
7.3.3 要靠制度養(yǎng)廉
7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4 干部監(jiān)察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度
7.4.2 審計和內(nèi)控
7.4.3 干部公示，360度調(diào)查與員工投訴
7.4.4 問責(zé)制與連帶責(zé)任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 干部監(jiān)察結(jié)果的應(yīng)用
第八章 干部隊伍的建設(shè)
8.1 以選拔制建設(shè)干部隊伍
8.1.1 將軍是打出來的
8.1.2 知識是勞動的準(zhǔn)備過程，勞動的準(zhǔn)備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)
8.2 從實戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用
8.2.1 關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重于教知識
8.2.3 學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓(xùn)方式，通過總結(jié)把實踐上升到理論
8.3 建立干部的 環(huán)流動制度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 干部要"之"字形成長
8.3.3 建立干部的職業(yè)發(fā)展通道
8.3.4 創(chuàng)造干部成長的內(nèi)部競爭環(huán)境
8.4 建設(shè)后備干部隊伍，保障事業(yè)持續(xù)發(fā)展
8.4.1 后備干部梯隊是華為持續(xù)成長的瓶頸
8.4.2 向有成功實踐結(jié)果的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機會
8.4.3 形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機制和體系